本文首发于南方周末，

过去五年半的时间里，小米从手机操作系统MIUI，到手机、电视和路由器，再到通过投资的方式建设生态链，其投资的生态链产品几乎覆盖了大家能想到的所有智能家庭细分市场。

作为小米公司总裁的林斌，对南方周末记者复盘了小米过去五年的故事和扩张逻辑。

林斌1968年出生于广州，是小米的联合创始人。跟雷军创办小米之前，林斌曾在微软和谷歌的中-国区做过高管。

1、“为什么雷军还要创业”

我跟雷总是2009年初认识的，当时我在谷歌负责安卓在中-国的研发。想着自己要创业，考虑过互联网音乐等项目。

雷总当时投资了很多移动互联网公司，那会正担任UC的董事长，谷歌和UC合作比较密切，于是我跟雷总有了交集。

刚开始我们更多是谈谷歌和UC，后来自然谈到了安卓。当时安卓还很小，但我们都认为安卓会在中-国有大发展。

每次跟雷总一聊就是五六个小时，有时在盘古大观，有时在当代商城的一个小咖啡馆。他特别能聊，刚开始我还能插上话，后来就不行了。起初我以为他想投资我，后来才发现是想拉我一起做一个安卓手机。

当时我主要担心两个问题，一是用电商的模式卖手机是否靠谱，二是创业的资金怎么解决。

一开始我比较担心电商模式能否做成，因为我看到了谷歌电商的失败。但雷总在2000年就做过卓越，后来卖给了亚马逊，他坚信电商能做成。我不停质疑，最后雷总说，斌，你就相信我吧，我一定能把电商做起来。

对于创业资金问题，雷总有句话打动了我，他说我拿着谷歌和微软的股票无非是为了投资，但最好的投资是投资自己。我说如果我们自己的钱花完了怎么办，雷总说可以去融资，我又问如果融不到怎么办，雷总让我去看看金山的财报，说他持有的金山股票还是值点钱的。

看完他的财富我很纳闷，他这么有钱了，为什么还要做这个事。我老婆也说，为什么他还要创业。

但最后我就说，好吧，我跟你干，反正老大你有钱。就这样，我卖掉了大部分谷歌和微软的股票，全部投入到小米。

我记得当时我和雷总在一个咖啡馆，他用餐巾纸在上面画小米的商业模式：先从开源的安卓操作系统切入，做好用户体验，等操作系统被用户接受了，再做手机，然后通过电商模式卖产品，最终靠软件和互联网服务来赚钱。

所以，小米先做了手机操作系统MIUI，然后做小米手机，再是打造MIUI生态圈，在MIUI上提供小米金融贷款等服务，以及第三方服务，比如外卖、预约挂号、火车票、手机充值和打车等。

雷总还在餐巾纸上给我画小米的公司架构设想以及潜在的合伙人名单。对合伙人的选定主要是根据我们的创业需求在不同领域找到最合适的人。2009年底，我们开始物色合伙人，这就有了后面几个合伙人，包括阿黎（黎万强）、KK（黄江吉）和洪锋。

2010年4月，小米正式成立，一开始我们想过很多名字，有的大家觉得太高调，比如大米。还有的无法注册，比如红星，工商部门说红星二锅头注册了这个名字的商标。

一开始是13个人，都是男生，5个合伙人，8个工程师。其中4个工程师是我在微软的老同事，4个是雷总在金山的老同事。

2、把智能硬件当电脑来做

2010年底，我们开始去--和台湾到处拜访供应商。当时供应商问我们一年打算卖多少台，我们硬着头皮往上报了个数字：30万台。供应商的朋友很客气，当面没有说什么，但见完后就没有消息了，我们估计是对方嫌我们的预期销量太少，不愿意给我们生产。

后来我们又去台湾见一个供应商，对方很礼貌地派了个经理见我们。他们问我们的预计销量，雷总说预计一个季度卖30万台。出门后我问雷总，我们之前不是对外说预计一年卖30万台吗，怎么变成一个季度30万台了？雷总说，话讲出去了，我们一定要做到，手机卖不出去我们自己掏钱买下来。

我们自己对小米模式很有信心，但供应商对我们的模式很陌生，尤其是我们找的都是大的供应商，订单量不到一定程度对他们来说价值不大，所以他们一开始不愿意给我们账期，你得先付钱给供应商，他们才给你生产。

我们花了很多时间去跟供应商沟通。我自己参与过小米手机的屏幕、处理器和内存等20个核心元器件的供应商谈判，很多谈判雷总会跟着去。一开始我们只能见到底层的业务经理，当我们的销量起来后，能见到副总裁，后来就直接跟CEO谈了。

第一年最困难，所以大家看到我们的小米手机1花了很长时间才发布，当时的产能爬坡确实是我们的最主要困难。

但我们很幸运，第一年卖了719万台手机，第二年卖了1870多万台，这完全出乎我们意料。我们发现我们的模式比我们想象的要强大，所以我们从2013年开始，决定进入电视和路由器市场。

大家买电脑都喜欢看配置，看内存和CPU。我们觉得手机就应该是一台电脑，只不过手机更个性化、更小，通信只是手机这台电脑的其中一个功能而已。我们做手机一直是沿着这个思路走的，后来做电视和路由器，也是这个思路。

我们增强电视的智能度和交互性，让看电视只是电视机的一个功能，让电视跟手机连接。我们接着又把路由器变得智能起来，让路由器变成未来家庭的中心。我们的整个思路是，把智能硬件看成电脑，用智能的安卓系统来做软件体验，通过电商把价格降低。

做了电视和路由器后，我们发现还有更多的智能硬件可以用小米模式来做，但我们的精力实在有限，所以2013年雷总提出用投资这个比较轻的办法来进入手机、电视和路由器之外的智能硬件市场。这就是小米生态链。我们寻找那些有潜力的智能硬件公司，通过投资他们，让他们把智能硬件当作电脑来做，通过小米网销售。

3、越来越像精品电商

很多时候用户会告诉你不要什么，但不会告诉你他们要什么。

小米的用户不太一样，我们的手机都是通过网上卖出去的，所以我们的用户大部分都是互联网活跃用户。我们有1.3亿的活跃用户。相比而言，很多手机公司的产品，用户买去主要是打电话，偶尔上上网。

小米的用户比较清楚自己的需求，并且会把需求反馈给我们。这跟小米的定位很有关系。小米的口号是“为发烧而生”，所以很多用户是互联网重度用户，其中很多人很懂智能手机。

到今天，小米从雷总到员工，在微--BO和微信等社交平台上跟用户互动，了解和吸纳用户需求依然是基本功和必修课。

我们发现这些用户需求后，会去看看业界有没有这样的企业，如果有，我们愿意以投资的方式跟他们一起开发产品。对于生态链的公司，除了提供资金，我们还提供一些设计理念，甚至会参与一部分研发，但都是轻度参与。最后宣传、推广我们会帮着做，销售用小米网。

比如移动电源，我们发现用户希望小米也做一个。我们内部就开始讨论当时市场上各种型号、容量和外观的移动电源。我们的结论是只做一个型号，并且做一个容量最大的产品，雷总在一张纸上画了外观，就这么做出来了，没想到发布后一个月卖了200万个。

当我们卖了大半年后，用户说需要一个更轻薄一点的，我们又做了一个迭代品。

小米的产品，看起来挺多的，但其实我们只有100个左右的品类，比如京东和天猫少多了。小米自己只做最核心的三个产品，手机、电视和路由器。而且，小米生态链上的最核心的产品也是跟小米三大核心产品相关的。比如净化器、电子秤、血压计和智能灯，都是跟手机连接的，以手机为中心开发的。并且，我们让生态链的公司聚焦做好一个产品。

还有一些产品比如小米插线板，刚开始跟手机没有关系，但它是生活必备品，我们正在做一个能跟手机连接的插线板。

生态链的产品，有的带小米名字，这些产品大部分质量和性能都特别好。还有一些产品不带小米名字，大概占了我们生态链公司的20%左右，比如我们最近投资了一个拉杆箱的公司，叫90分，目前还不敢叫100分。不是这个产品做得不好，是它还不够智能，未来我们可能会把拉杆箱加入智能模块，这得看用户需求是否大。

生态链的产品，如果用户关注度不高，我们可能会下架。

一旦我们认可了某个方向，决定要投资一家生态链公司时，我们会选择在这个行业做得最好的公司进行投资。什么是最好，就是看团队。如净水器、插线板和空气净化器的团队，都是这个领域的佼佼者。

当然，对于生态链公司们来说，供应链和库存是很重要的问题。他们的供应链跟小米重合度不大，跟小米的库存管理也是分开的。但我们在选择生态链企业的时候，看重他们在供应链和库存方面的能力。

电商最核心的是流量运营，很多电商网站花好多钱获取流量，一个用户的成本，少则一两百，多则两三百。很多电商平台跟线下零售相比的成本优势已经越来越弱。

但我们的生态链，能给小米网带来流量，这个作用也是我们的意外收获。我们发现小米的模式越来越像是精品电商，不花钱就能获取流量。我们未来不会做成大电商平台。

4、小米确实快但每一步都很谨慎

我记得答应雷总一起创业后，他说，斌，我们既然约好了一起干，这事我们就得干一辈子。

当时我们商定，把融资的钱花完，如果不成功，我们再融一笔，给自己两次机会，如果连续三次还不行，我们就认了。

雷总这几年给我印象最深的是要求非常高，甚至有些要求高得让人很难接受，但就是这种近乎苛刻的要求成就了小米。

我记得2013年我们发布红米手机，两个项目一起启动，代号HI和H2，两个平台，不同的芯片，并行推进，原本预计的是先发HI，H2用来升级，但后来发现HI性能表现不够理想，然后改进，到临发布前，还是不满意。那时候芯片订单都下了20万片，价值4000万元左右，大家觉得还是不能浪费，但雷总说，我们不发HI，取消了HI发布。

在外人来看，小米太快了，但其实我们每走一步都很谨慎，比如我们的国际化。小米的国际化，从港台市场开始，然后进入马来西亚和新加坡。但这些市场都比较小，小米模式要发挥作用最好是在人口大国，所以我们2014年7月进入了印度。但现在国际化还是需要时间，比如印度自己的智能手机公司也起来了，现在很多国家提高了进口手机的关税。比如印度，从6%上调到13%，小米只能在印度设厂。巴西的税更高，小米卖到巴西，成本要翻一倍。

由于精力有限，我们还没有去的一些国家，黄牛把小米带过去了，比如韩国。

我们也在提中-国新国货运动，说到底还是要从细节上做好产品，比如我们的插线板，在安全性上下功夫，插槽设计成小孩不能用手指或者其他物品捅进去。

要做成新国货，光靠小米不行，比如我们很多元器件找不到供应商，只能自己设计开发，这都是成本。对很多企业来说，不是没有这种能力，而是这样做成本太高，意味着你要重新开一套模具，比如前面提到的插线板的插槽，市场没有，很多企业直接选用公版，因为便宜嘛，所以他们的插头能卖29元，我现在只能卖49元。

我们希望政府能制定和提高现有中-国制造业的一些行业和产品标准。同时，打击山寨智能手机。现在有很多小米的山寨者，我们是非常大的受害者。

目前小米八千人，客服三千人，物流和售后各一千人，其他的核心员工是三千人左右。中层成长特别快，有好几百人，这是小米的中坚力量。

小米很多人都跟雷总一样爱滑雪，这是一项很有意思的运动。滑雪的人，学会了初级道，一定想上中级道，然后是高级道。每一次的升级，都伴随着摔跤，但大家还是愿意去挑战自己，因为这是一群不安于现状的人。